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如何改善和优化ERP流程治理?

本文摘要:导读: ERP流程治理与优化是ERP项目中的焦点环节也是ERP项目的关键所在。ERP的流程优化做到什么样的阶段才乐成? 固然这项事情要先跟企业向导层相同让他们认同这个做法。 ERP 流程治理的流程僵化阶段 尺度作业流程至所以在企业中得不到推广最大的障碍就是企业治理中时常会泛起意外事件。如在生产中突然发现断料或者发现原质料不良; 销售订单突然客户通知变换数量或者包装方式; 财政突然资金紧急推出供应商付款等等。我在实施项目历程中用户总是意外事故太多无法一一根据流程来处置惩罚。

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导读:ERP流程治理与优化是ERP项目中的焦点环节也是ERP项目的关键所在。ERP的流程优化做到什么样的阶段才乐成?

固然这项事情要先跟企业向导层相同让他们认同这个做法。

ERP流程治理的流程僵化阶段

尺度作业流程至所以在企业中得不到推广最大的障碍就是企业治理中时常会泛起意外事件。如在生产中突然发现断料或者发现原质料不良; 销售订单突然客户通知变换数量或者包装方式; 财政突然资金紧急推出供应商付款等等。我在实施项目历程中用户总是意外事故太多无法一一根据流程来处置惩罚。

组织结构的调整涉及到审批权限的调整所以一定会引起流程的走向。

ERP流程治理在流程僵化阶段遇到最大的有两大障碍。

1、ERP 流程治理在客户流程梳理永无休止。

客户流程重组在ERP 项目中所占的比重是很是大的有时候甚至占到项目周期的一半以上。

虽然说企业业务流程重组对于ERP 项目至关重要可是为了保障其项目能够定时上线流程重组的事情也不能永无休止的举行下去要有一个停止的时刻。

小我私家认为企业流程的改善是没有终点的其是一个连续完善的历程。不外从单个流程来看ERP流程治理大致可以分为三个条理。

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一是用户以前都是手业流程比力自由没有尺度化流程的观点现在大家前期通过流程僵化强迫用户在平时事情中要按条条框框服务情迫使用户接受流程尺度化作业的看法。二是为了保障项目能够实时上线能够尽快显现出ERP 项目的效益。等到项目上线用户开始接受系统后大家再来凭据企业的实际情况来对流程举行优化。

2、客户想把手工流程一成稳定的搬到ERP 系统中去。

我刚开始在企业中作项目卖力人的时候企业在两年之间因为种种原因多次调整企业的组织结构频率多大4 次。第一次是因为副总的去职打消了副总的职位以后涉及到副总的审批权限调整为总司理与财政总监审批; 第二次是把采购部门从厂长下面调整到财政总监下面有财政总监直接受辖采购; 第三次是人事部门也从厂长那里脱离出来跟行政部门合并建立了行政人事部; 第四次销售部门破裂变为了业务部与物流部两个部门业务部归总司理管物流部归厂长管。

这四次组织结构的变更对于ERP 的尺度作业影响很大。因为这个部门的调整直接影响到了流程怎么走、各个票据有谁审核的问题。为了到达说写做一致企业流程操作跟尺度作业规范一致每次调整我都需要整整加班一个星期才气调整相关的作业规范调整审核权限的分配然后再把相关的作业规范发给各个员工。

流程优化是指大家对于前期僵化的流程凭据ERP 上线后的情况举行逐步的调整直至其切合企业的实际业务操作。

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在客户流程僵化阶段另一个障碍就是用户想把手工流程一层稳定的搬到现在的ERP 中去。用户偏执的认为ERP 系统的流程必须适应用户的流程。可是大家照料的意见是要用ERP 的流程来规范用户现在的手工流程。

而且这是一个原则问题是ERP 项目得以实施的最重要的一个原则。为了顺利到达这个目的靠照料的气力是不够的重要的是说服企业一把手能够获得其的支撑与明白。所以在ERP 理论培训时我会跟企业的高层向导重点相同这方面的问题。

ERP流程治理的流程逐步优化、尺度化

ERP 流程治理的流程僵化不是终点。大家之所以在ERP 项目实施初始. 强调对现有流程实行僵化处置惩罚是由多方面思量的。

实现流程的尺度化作业是ERP 流程治理的最高境界也是大家根企业配合追求的目的。流程尺度化的重要性相信不用我来说大家也都深有体会。现在大家要解决的问题是如何来实现流程的尺度化哪些因素在阻碍着流程的尺度化作业?

流程优化时大家的重点往往是放在一些部门之间的联合点上及一些意外事件的处置惩罚之上。

有人常说系统是。


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